我问管理者的第一个问题是：你希望你的员工喜欢你吗？几乎所有的新手经理都给出了积极的回答。这很正常，因为我们一生的大部分时间都在工作中度过，没有人愿意来到一个有冲突的团队。
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管理者的基本目标
不幸的是，在这种情况下，很多人取代了领导者的基本目标。爱可能是有效领导的一个很好的副产品，但它本身并不是目的。一个想要得到爱的人总是会半途而废。他没有在需要的地方表现出坚持。领导者的地位必须坚定。不粗鲁或傲慢，但坚定。他必须确保他的员工高质量地完成他们获得报酬的工作。
首先，领导者必须明白他为什么担任这个职位。当然，每个人都希 俄罗斯手机号码数据库 望让世界变得更美好，让人们更快乐，但这只有在公司收银机里有钱的情况下才有可能。
公司要想盈利，就必须保证为客户提供高标准的性能，并且必须向市场推出新产品。因此，经理的基本目标是在其部门内为公司总体目标的实现做出贡献。如果部门里气氛融洽，但团队没有完成目标，没有为实现品牌目标做出贡献，那么这种对领导的普遍爱只会让整个公司的业绩出现漏洞。
良好的管理技术始终对双方都有意义。它有助于实现公司的目标，也让员工的工作更加舒适。它消除了经理进行微观控制的需要，经理可以专注于其他管理任务。
原则 1。为原则而战
每个经理都发现自己处于这样一种情况：需要与下属讨论一些事情，但不可能就任何一个概念达成一致。
想象一下这样的情况：客户想要收到某种产品，但非常笨拙地规定了他到底想要什么。经理想都没想，就将订单进一步投入生产。当产品呈现给客户时，结果发现客户想要的是完全不同的东西。经理自然会试图为自己辩护，说客户制定的任务很糟糕。
当然，为了避免这种情况的发生，你可以制定一堆规则和规定，但它们不能取代头部或描述所有有问题的情况。这就是原则可以发挥作用的地方，因为行动差异的背后往往存在原则和目标的差异。
经理必须向下属解释他们工作的基本原则，例如，在不清楚的情况下，在发送订单进行处理之前弄清楚客户到底想要什么。员工必须找出客户需要产品或服务的目的，以便能够提供对他最有用的东西。我们尽力做对客户有用的工作。只有当我与客户交谈并询问他为什么需要它时，这项工作才有用。
接下来是透明度。也就是说，我必须告诉客户为什么我们提供这个特定的解决方案。另外，我可以解释为什么我们不推荐这个人来找我们的选项。
第三，选择权始终掌握在客户手中。我们的任务是描述不同解决方案的优缺点并提供专家建议，但最终决定权始终由客户决定。
有了这样的系统，许多与管理者的冲突情况都可以在发生之前得到解决。与团队讨论如何在不同情况下具体应用基本原则非常重要。原则是基本的工作方法，例如与客户的互动或团队合作的规则，这将有助于取代一堆规定。
原则 2。记录并遵守协议
协议有不同类型：口头协议、书面协议和监管协议。确实，我总是建议管理者只与那些愿意按照这些规定或清单工作的人一起制定规定或清单，因为人们会逐渐掌握任何指示。
协议有一个有趣的特性。一个人能更好地听到与他直接相关的事情，并承诺某种个人利益。例如，经理告诉下属，如果他在某个日期之前完成工作，他就会加薪。下属听说要加薪，经理听说工作要到某某日期才能完成。如果双方没有记录这样的协议，那么一段时间后就会发生冲突。协议的记录（最好是纸质的）有助于避免大量冲突情况和相互不满。
经理记录协议的最简单方法是为每个员工创建一个小文件，在其中写下协议条款。此外，经理和员工都必须有权访问该文件。只有当下属确认其正确理解了条款后，我们才能认为协议已经发生。
经理的任务是解释所有的工作原则，然后给人们时间适应。如果我们已经同意，那么记录它是一项协议很重要。顺便说一句，在与客户合作时，您还需要通过向他们发送短信来记录协议，以便他们确认您正确地听到了他们的愿望。
如果一个人由于某种原因不能履行协议，他必须通知所有有关各方，而领导者应该是第一位的。如果员工经常违反协议，那么就会失去对该人的信任。管理者必须开启增强控制，以便始终拥有备用选项。还有第二种选择——经理开始亲手做事。这就是为什么大多数管理者总是忙于运营工作而不是发展下属或部门或整个公司的原因之一。
员工不断违反协议总是会导致该人辞职或被解雇。诚然，只有当领导者本人明确遵守协议时，才会出现这种情况。如果他不这样做，他就无法对下属提出这样的要求。
原则 3。管理期望
管理者的任务是防患于未然，不让问题情况出现，而不是批量解决各种小问题。
管理期望如何发挥作用？例如，我希望我和我的员工开始记录协议。首先，你需要清楚地定义问题。如果员工开始争论，那么我们遵循第一个原则，即我们捍卫工作的基本原则。需要将协议以小图的形式记录下来，在实际工作中可以修改。只有这样我们才将其强制执行。这一切都必须在很长一段时间内发生。不是一两天，而是几周，以便人们能够适应不断变化的工作条件。
在这种情况下，管理者对团队工作有效性的期望将成为现实。简而言之，不要期望您的员工立即接受工作中的任何变化，即使这些变化旨在提高他们的绩效。新法规或指令的系统实施有助于确保将期望转化为现实。
原则 4。扩大硬区
微控制能否帮助您成功委派任务？在大多数情况下，如果一方违反协议，微观控制就会成为一种负面因素。但在委派复杂工作时，需要在初始阶段发现偏差，以便纠正员工的工作。也就是说，下属必须先接受训练，然后才可以自由活动。此外，我们需要确保他们能够以所需的质量水平轻松执行新任务。
有必要根据关键原则来检查一个人的行为。如果你不能在关键职位上与某个员工达成一致，这可能包括整个公司的价值观，那么立即分道扬镳会更容易，而不是浪费时间在相互指责上。
原则 5。精准行动
管理原则之一是速度比力量更重要，准确性比速度更重要。例如，经理正在引入规章制度或希望员工取得某些成果。他开始尖叫，跟随每个人，控制每个喷嚏，给人们带来无尽的压力——这就是武力的使用。但一旦他切换到另一个任务，一切就又回到起点。
在经理的情况下，速度是对偏差的相当快的反应。例如，如果经理发现员工不再达到标准，那么他必须立即做出反应。如果他等待一段时间，工人们就会对情况做出错误的解释。让团队恢复达到标准的进一步尝试将被视为新规则，每个人都会开始抵制。
准确性是选择困难区域的能力。您可以选取有问题的流程的一小部分并重新格式化它以解决整个情况。例如，制作一个清单，其中包含订单从经理转移到生产时客户的所有要求。尝试从强势地位解决问题很少会带来预期的结果。找到问题的关键参数非常重要，通过更改这些参数可以纠正整个情况。
假设我需要实施 CRM。使用武力会引起管理者的抵制。我们从准确性的角度来处理这个问题，并且只实现一项要求——记录潜在客户的联系方式。我们对那些对经理有信任的忠诚员工实行这种做法。开发成功后，我们让团队的其他成员参与进来。经理为那些没有很好地学习新方法的员工提供支持。
这是解决问题的精确方法，与“从今天开始我们以新的方式工作”的标准截然不同。通过解决问题情况的关键参数，经理将实现并且最重要的是，将期望的结果记录在下属的头脑中。凭借实力，几乎不可能做到这一点。